Transformacja cyfrowa zaczyna się w zarządzie: 5 niewygodnych faktów, których nie możesz ignorować

Katgoria: WIADOMOŚCI / Utworzono: 09 listopad 2025

W wielu firmach transformacja cyfrowa wciąż bywa traktowana jak zakup nowego systemu. Nowe ERP, CRM, platforma e-commerce, „trochę AI” – i organizacja ma działać szybciej, taniej i mądrzej. Rzeczywistość jest znacznie mniej wygodna. Technologia nie rozwiązuje chaosu organizacyjnego, nie podejmuje decyzji za zarząd i nie zbuduje kultury zaangażowania. Dlatego każdy CEO i członek zarządu, który realnie odpowiada za powodzenie transformacji – czy szerzej: poważnej inicjatywy zmian – musi uwzględnić kilka niewygodnych, ale kluczowych faktów.

REKLAMA

Poniżej pięć zasad, które w praktyce decydują o tym, czy projekt stanie się dźwignią wartości, czy spektakularnym źródłem kosztów, opóźnień i utraconej wiarygodności.

1. Technologia nie zastąpi twojej wizji operacyjnej

Jednym z najpoważniejszych błędów zarządów jest założenie, że „system pokaże nam, jak powinniśmy działać”. Odwołanie do „best practices dostawcy” bywa wygodne, ale w praktyce oznacza oddanie kontroli nad modelem operacyjnym komuś z zewnątrz.

Zanim rozpoczniesz wdrożenie:

nazwij strategiczne cele: czy celem jest skalowanie, marża, kontrola ryzyka, przejrzystość danych, integracja po przejęciach?
zdefiniuj docelowy model operacyjny: poziom standaryzacji procesów, sposób zarządzania wyjątkami, podział odpowiedzialności między spółkami, regionami, liniami biznesowymi,
rozstrzygnij trudne tematy zawczasu: kto decyduje o procesach, które lokalne specyfiki są akceptowalne, gdzie kończy się „autonomia”, a zaczyna „bałagan”.

Jeśli te decyzje nie zapadną przed startem projektu, zamiast transformacji powstaje improwizacja: wdrożenie się ślimaczy, rosną koszty usług doradczych, a integratorzy i dostawcy – często w dobrej wierze – zaczynają projektować twój biznes za ciebie.

2. Uporządkuj organizację, zanim „wrzucisz” nowy system

Transformacja cyfrowa nie jest narzędziem do gaszenia pożarów organizacyjnych. Jeżeli firma jest w trakcie głębokiej restrukturyzacji, wymiany kluczowego managementu, konfliktu między działami, niejasnych odpowiedzialności czy połączenia spółek – dołożenie dużego projektu IT w tym samym momencie zwiększa ryzyko, zamiast je redukować.

Z perspektywy zarządu oznacza to:

najpierw stabilizacja kluczowych procesów i ról,
dopiero potem implementacja technologii, która te procesy wesprze i utrwali,
świadome zarządzanie tempem zmian – nie wszystko naraz, nie wszędzie z tą samą intensywnością.

Nie chodzi o to, aby czekać na „idealny moment” (taki nie istnieje), lecz o to, aby nie nakładać kilku tektonicznych wstrząsów jednocześnie. Transformacja wymaga przestrzeni decyzyjnej, uwagi liderów i minimalnego poziomu przewidywalności w organizacji.

3. „Mniej technologii” to często lepsza strategia

Presja rynku i vendorów sprzyja pokusie: „weźmy od razu pełny pakiet, AI, wszystkie moduły, automatyzacje, predictive wszystko”. Problem w tym, że organizacja rzadko jest gotowa, by na dzień dobry udźwignąć pełną złożoność nowego ekosystemu.

Dojrzałe podejście zarządu to:

selekcja kluczowego zakresu na start: te obszary, gdzie najszybciej powstanie mierzalna wartość,
świadomy roadmap: kolejne moduły, AI, zaawansowane analityki dokładamy wtedy, gdy organizacja opanuje fundamenty,
odporność na „sprzedaż marzeń”: to, że dostawca może dostarczyć 40 modułów, nie oznacza, że twoja firma powinna je kupić i wdrożyć w jednym cyklu.

Paradoksalnie, większy efekt biznesowy przynosi dobrze ustawiony, „skromniejszy” zakres niż rozdmuchany program, który ugrzęźnie w detalach technicznych i przeciąży ludzi.

4. Nie możesz outsourcować odpowiedzialności za transformację

Integrator, vendor, doradca – to wszystko są ważni partnerzy. Ale w momencie, gdy organizacja zaczyna „oddawać” im decyzje o tym, jak ma działać biznes, pojawiają się dwa problemy:

Projekt jest projektowany pod dostawcę, nie pod strategię firmy.
Powstaje trwała zależność i „wyuczona bezradność” – bez konsultanta nie da się nic zmienić, nic zrozumieć, nic poprawić.

Rolą zarządu nie jest zastąpienie architektów systemu, tylko:

zbudowanie kompetencji właścicielskich po stronie biznesu (process owners, key users, governance),
zapewnienie, że decyzje procesowe i priorytety nie wypływają z prezentacji sprzedażowych, lecz z przyjętej strategii,
ustawienie relacji z partnerami jako równorzędnej: my definiujemy kierunek i model operacyjny, wy pomagacie dobrać najlepsze rozwiązania.

Transformacja kończy się, a system i procesy zostają. Jeśli wewnątrz organizacji nie ma ludzi, którzy je rozumieją i potrafią rozwijać, inwestycja zaczyna się deprecjonować od pierwszego dnia produkcji.

5. Zmiana będzie trudniejsza, niż dziś ci się wydaje

W fazie ogłaszania projektu zespół bywa entuzjastyczny: „wreszcie koniec z Excellem”, „będziemy mieli jedno źródło prawdy”, „nowoczesny interfejs, integracje, automatyzacja”. Ten entuzjazm jest cenny, ale krótkotrwały.

Wraz z realnymi zmianami pojawiają się:

nowe obowiązki i sposób raportowania,
większa przejrzystość wyników pracy,
utrata „bohaterstwa” osób, które do tej pory ratowały procesy dzięki prywatnym makrom i nieformalnym obejściom,
lęk przed utratą kontroli lub kompetencji.

Nawet lojalni, zaangażowani pracownicy zaczną – często nieświadomie – spowalniać, kwestionować lub omijać nowe rozwiązania. Rolą zarządu jest:

potraktowanie zarządzania zmianą jak osobnego, krytycznego strumienia prac, nie jak „szkolenie z obsługi systemu”,
konsekwentna komunikacja sensu zmiany: co zyskuje firma, ale też co zyskują konkretne zespoły,
jasne wsparcie liderów liniowych: bez ich przykładu i decyzji żaden „program change management” nie zadziała.

Nie spotykasz po takich projektach prezesów, którzy mówią: „to było łatwiejsze, niż myślałem”. Najczęściej słyszysz odwrotnie.

Transformacja to decyzja strategiczna, nie technologiczna

Udana transformacja cyfrowa nie zaczyna się od wyboru systemu, lecz od gotowości zarządu do podjęcia trudnych decyzji: jak ma wyglądać nasz biznes, jakich zachowań oczekujemy, co standaryzujemy, z czego rezygnujemy, jakie kompetencje budujemy wewnętrznie.

Technologia jest potężnym narzędziem, ale tylko wtedy, gdy:

wynika z jasno zdefiniowanej strategii i modelu operacyjnego,
jest wdrażana w uporządkowanej, a nie chaotycznej organizacji,
ma realistyczny zakres i tempo,
jest wsparta silnym przywództwem wewnątrz firmy,
uwzględnia realną, a nie życzeniową naturę ludzkiej reakcji na zmianę.

Najnowsze wiadomości

Co sprawdziło się w prognozach cyberbezpieczeństwa na 2025 rok i czego spodziewać się w 2026?

Ponad 80% prognoz sformułowanych przez F5 Labs na 2025 rok okazało się trafnych. Botnety sterowane przez AI, ataki na API modeli językowych, grupy APT udające hacktywistów - to nie scenariusze z konferencyjnych prezentacji, lecz realne wektory ataków, które kształtowały miniony rok. Na 2026 rok analitycy wskazują nowe kierunki: protokół MCP jako rosnąca powierzchnia ataku, centralizacja danych tożsamościowych i rosnące ryzyko nadmiernego zaufania do wyników generowanych przez modele AI. Poniżej analiza tego, co się potwierdziło, co nie, i co z tego wynika dla organizacji planujących budżety bezpieczeństwa na kolejne miesiące.

Czytaj całość

PSI prezentuje nową identyfikację wizualną

W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.

Czytaj całość

Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes

W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.

Czytaj całość

PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems

PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.

Czytaj całość

SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF

SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP

Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.

Czytaj całość

SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP

Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata- a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.

Czytaj całość

Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)

Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.

Czytaj całość

Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników

Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.

Czytaj całość

Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej

Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".

Czytaj całość